知識創造企業への（長い）道
最近、本の投稿が多いな。まあ確かに勉強欲ずっと高いですけど。
この本は有名なので持ってる人も結構いるかもしれません。持ってるけど読んでない人（自分もそうだった）も結構いるかもしれません。コツは、第三章から読み始めること。第一章〜第二章は予備知識的な内容なんですが、ここで挫折する人多数（予想）。
以下はポイントのみを抜き出したメモ。自分の備忘として書いたものなので、これを見ても意味がわからないかもしれませんが、せっかく書いたのでここにも保存しとく、と。
なんでこんなことを勉強しているかというと、やっぱり自分たちのやっている仕事が、毎回毎回ノウハウの使い捨て、みたいに思えてしまって、これだとビジネスとして成立してないんじゃないかと。また、クリエイティブの世界で、個人やフリーランスと組織の違いというか、組織の必要性を考えると、必然的にこういうところに行き着くわけです。
そうしてSONICJAMも知識創造企業への（長い）道のりを歩き始めました。来週、同志社大学の教授を招いての勉強会です（おそらく詳細は後日書きます）。さてさて、まだ道の長さも想像できませんが・・・
＜SECIモデル＞
— 共同化 (Socialization)
暗黙知 → 暗黙知
経験を共有することで暗黙知を創造するプロセス
・ホンダの開発プロジェクトのブレスト合宿
・松下のパン焼き器の職人の観察
・NECコンピューター開発での開発者と顧客との交流
— 表出化 (Externalization)
暗黙知 → 形式知
暗黙知を明快なコンセプトに表すプロセス
メタファーとアナロジーを効果的に使う
・RX-7のコンセプトは演繹法と帰納法の組み合わせ
・ホンダ・シティのコンセプト
・キヤノンのカートリッジのコンセプト
— 連結化 (Combination)
形式知 → 形式知
コンセプトを組み合わせて知識体系を創り出すプロセス
企業ビジョン、事業コンセプト、製品コンセプトを分析して具体化する
・クラフトのPOS活用
・アサヒビールのコンセプトとドライ開発
・NEC、キヤノン、マツダのグランドコンセプト
— 内面化 (Internalization)
形式知 → 暗黙知
形式知を暗黙知に内面化する
書類、マニュアル、ストーリーなど言語化・図式化
ほかの人の経験を追体験しなくても内面化できる
体験の拡大が重要
・行動による学習例：松下の労働時間一ヶ月体験
＜マネジメントモデル＞
トップダウンは形式知を扱うのに向いている
しかし暗黙知の成長を無視している
ボトムアップは暗黙知の処理が得意である
しかし自立性重視が共有を難しくしている
ミドル・アップダウン・マネジメント
ミドルマネジャーを知識マネジメントの中心に位置づける
ナレッジ・プラクティショナー
第一線の社員とミドル・マネジャー
暗黙知と形式知を蓄積、創造、更新する
ナレッジ・エンジニア
ミドル・マネジャー
ビジネス・コンセプトや製品コンセプトを創る
会社のビジョンにしたがって新しい知識を創り出す
ナレッジ・オフィサー
トップ・マネジャー
組織的知識創造をマネージする
Management By Walk Around
（１）会社のグランドコンセプトを創る
（２）企業ビジョンやステートメントで知識ビジョンを確立
（３）知識の価値を正当化する基準を設定
＜組織構造＞
ハイパーテキスト型組織
3つのレイヤーが同じ組織の中に存在する
プロジェクト・チーム・レイヤー
プロジェクトチームが製品開発などの知識創造活動
ビジネス・システム・レイヤー
ルーティン業務を効率よく行う官僚制的構造
知識ベース・レイヤー
2つのレイヤーで創られた知識を再分類・再構成する
組織実態は存在せず、企業ビジョン、組織文化、技術の中に含まれている